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Hospital en EE.UU. aprende de Toyota


La reorganización hizo posible la disminución en un 50% la cantidad de tiempo que el paciente necesita para su tratamiento.

La reorganización hizo posible la disminución en un 50% la cantidad de tiempo que el paciente necesita para su tratamiento.

Para mejorar sus servicios, un hospital de Seattle se dedicó a estudiar el sistema de gerencia que utiliza la automotriz japonesa, Toyota.

Cuando en 1998 el Centro Médico Virginia Mason en Seattle empezó a perder dinero, su director inició la búsqueda de un sistema de gerencia que le permitiera a la institución sobrevivir.

Después de dos años visitando hospitales a lo largo de Estados Unidos y de hablar con muchos de las personas más conocedoras de esta industria, concluyó que no hay una sola institución en el país que cuyo sistema valga la pena replicar. Por lo cual, este gerente decidió inspirarse en la automotriz japonesa, Toyota.

En 2001, el doctor Gary Kaplan, líder del Centro Médico Virginia Mason, pensó que él podía adaptar el sistema de Toyota, que se concentra en eliminar cosas innecesarias del proceso de producción y aplicarlo para mejorar los servicios de salud.

Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la importancia de hacer un mapa de la cadena de producción. Esto involucraba tomar procesos muy complejos y dividirlos en pequeños pasos para encontrar formas de que cada uno de esos pasos fuera más eficiente.

El hospital contrató a varios asesores japoneses, a quienes se les llama seinseis, para ayudar a crear su primer mapa: una visita de un paciente de cáncer. Charles Kenny, el autor del libro “Transformando el cuidado de la salud en Centro Médico Virginia Mason, en búsqueda de una experiencia perfecta para el paciente”, dice que los asesores pidieron a los empleados del centro que marcaran con azul, en un mapa del hospital, el recorrido del paciente una vez llegaba a su cita.

“Al concluir esto, el azul estaba por todas partes en el pedazo de papel. Esto fue una experiencia visual impresionante para todo el equipo. Se dieron cuenta que lo que estaba sucediendo era que estaban consumiendo y desperdiciando mucho tiempo de estos pacientes, para quienes el tiempo es lo más preciado en sus vidas”, explica Kenney.

Entonces el equipo empezó a utilizar este proceso para simplificar y redefinir los procesos administrativos en los tratamientos de quimioterapia. Organizando los pasos y reduciéndolos, disminuyeron en un 50% la cantidad de tiempo que el paciente necesitaba para recibir su tratamiento.

Una vez este cambio sucedió, empezaron a analizar otros departamentos y encontraron muchas formas de incrementar eficiencia y mejorar la seguridad en general.

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